В детстве почти все любили сказки и мифы. Хотелось верить, что в конце всё будет хорошо, и все будут счастливы. Порой и сейчас на реальных проектах подрядчики рассказывают сказки заказчику в самых разных красочных тонах. Хоть и есть сомнения у заказчика, но он как ребёнок хочет верить в счастливый конец проекта. В 90% случаев и более эти сказки заканчиваются срывом сроков, увеличением бюджета или плохим качеством работ. И эти три кита проекта: срок, бюджет и качество тонут во лжи. При этом, во всех случаях возможно спасти только одного кита, максимум двух. Третий обречен. Чтобы обезопаситься от подрядчиков-сказочников и иных персонажей, реальную помощь заказчику может оказать независимая профессиональная компания, специализирующаяся на управлении строительными проектами.
Управление проектами – сложная дисциплина, состоящая из нескольких разделов и требующая комплексного подхода. В этой статье мы разберем пять наиболее распространенных мифов об управлении строительными проектами.
Миф №1: Управление проектами в строительстве - это разведение бюрократии. Часто можно услышать такое выражение, особенно от старшего поколения строителей: «управление проектом придумали западные компании, они разводят лишнюю бюрократию. Вот раньше отдел ПТО какой был!» Не спорим, но самое главное слово в этом предложении «был». Не важно, как называется отдел, важно, как он управляет проектами и справляется ли с этим. Управление проектами - это не бюрократия. Сейчас время быстрых изменении и перемен. С каждым днем будут появляться новые вызовы. Менеджеры проектов не просто выполняют планы и распределяют задачи — они быстро реагируют на изменения, привносят новые правила игры для всех участников, создают команды, которые процветают благодаря инновациям и преданности своим целям. С помощью правильных инструментов и стандартов управления проектом вы можете сделать свой проект успешным.
Миф №2: Руководитель проекта делает все и отвечает за всё. Часто к нам звонят и просят предоставить одного эксперта – управляющего проекта, чтобы он помог разобраться с их проблемой в строительном проекте. Коллеги, человека оркестра не бывает! Организациям важно понимать, что от хорошего руководителя проекта можно ожидать, что он будет экспертом только в какой-то работе, связанной с проектом (например, в области инженерных сетей или дизайна). Это распространенное заблуждение, что руководитель проекта делает все и отвечает за всё. Часто предполагается, что руководитель проекта несет ответственность за каждый аспект проекта — от написания предложения и управления заинтересованными сторонами до фактической реализации. Это миф! Давайте разберём почему. Если у вас контракт с компанией по управлению проектом, то да, вы можете говорить, что компания по управлению проектом делает всё и отвечает за всё, так как в команде у компании есть все нужные специалисты. А когда вы нанимаете одного человека как управляющего проектом и требуете с него достижения проектных показателей, это будет «do or die» стратегия, в связи с чем происходит выгорание на работе. Один человек не воин, комплексную войну может выиграть только армия. Кроме того, не стоит забывать, что ответственность за результат несут все участники проекта, а перекладывание ноши на руководителя – это попытка её избежать.
Миф 3. Заказчик всегда знает, чего он хочет. Бывают случаи, когда заказчик имеет общее представление или примерный ожидаемый конечный результат, но написать грамотное техническое задание не в состоянии по разным причинам. Одна из причин заключается в том, что рабочая группа со стороны заказчика, как правило, формируется из числа специалистов разных подразделений. Часто их интересы конфликтуют между собой, а иногда и вовсе противоположны. Если не принять во внимание конфликт интересов, то на выходе можно получить результат, который не удовлетворит всех заинтересованных лиц и вызовет волну недовольства, когда техническое задание уже будет на этапе реализации. А ведь грамотное техническое задание это уже 50% успеха. Нередки ситуации, когда заказчик представляет себе ожидаемый результат, но не знает, какими средствами его можно достичь. А иногда, наоборот, конечная цель сформулирована слабо и заказчик не может ответить на простой вопрос, для чего ему функциональность и какие задачи она должна решать. Задача управляющего проектом — помочь заказчику и его команде в сотрудничестве с рабочей группой составить техническое задание проекта с учетом всех пожеланий и требований заказчика. На этом этапе максимально раскрываются коммуникационные навыки и EQ руководителя проекта.
Миф № 4: Программное обеспечение для управления проектами - это все, что нужно. Есть много людей пользующихся самыми новыми гаджетами, но мало кто из них использует все доступные функции этого гаджета. Кто-то не умеет или не запоминает как ими пользоваться, а кому-то они были не нужны изначально. Тоже самое происходит и с программными обеспечениями. Поэтому, когда вы решили интегрировать ПО, вы должны изучить все его возможности и ресурсы чтобы оценить, какой объем работ вы можете автоматизировать с его помощью. В век цифровизации грех не пользоваться благами новых технологий. Программное обеспечение для управления проектами - отличный инструмент для управления проектами, но это не панацея от всех бед. Нельзя оцифровывать хаос, иначе будет "garbage in garbage out". Нужна структуризация, стандартизация процессов строительства, только после этого оцифровывать управление. Если вы слишком сильно полагаетесь на свое программное обеспечение по управлению проектами и не уделяете внимания другим важным аспектам по стандартизации управления проектами, у вас останутся некоторые явные пробелы в вашем процессе, которые в будущем могут стоить вам времени и денег.
Миф 5. Утверждённый руководством план проекта неизменяемый. Слышали о том, что план проекта становится неактуальным сразу после составления? Строительная сфера – одна из самых насыщенных подрядными отношениями отраслей экономики любой станы. В целом, любое упоминание о подрядчиках всегда сначала вызывает ассоциацию со строительными объектами и отношениями участников строительного процесса, нежели с какими-то иными. Подрядные отношения – это возможные риски проекта на любом этапе проекта, а значит последуют изменения проекта. Также не стоит думать, что все изменения и задержки связаны только с исполнителем. Очень часто срыв сроков может возникать из-за длительного согласования и медленного принятия решений, это всё влечёт изменения плана проекта.
На ковер к руководству с плохими новостями о срыве утверждённого плана не желает ходит ни один менеджер. Поэтому они скрывают эти изменения от руководства в надежде исправить ситуацию самостоятельно, но практика показывает, что проект доходит до точки невозврата и правда раскрывается в любом случае. Тот кто обманывает, считает себя умнее других. Но на практике ложь всегда вскрывается. Поэтому уведомлять о намечающихся изменениях в проекте необходимо как можно раньше, а не ставить руководство или заказчика перед фактом, когда все уже произошло и возможность что-то исправить упущена или влекут уже больше расходов.