Управление проектом в строительстве: правила которые не работают (Часть 2)

В продолжении темы управления проектом строительства в Казахстане https://acpm.tech/tpost/z3jsg4c0j1-upravlenie-proektom-v-stroitelstve-pravi, хотим отметить ещё одну проблему, с которой вы наверняка сталкивались в своей ежедневной работе.
Halo Effect или эффект ореола. Что это такое? Это когда отличный инженер становится плохим менеджером проекта.
Как это бывает? Инженер добросовестно делает свою работу, знает специфику и детали производственных процессов, отлично справляется с зоной своей ответственности и вы, конечно же, замечаете его успехи. Эффект ореола часто побуждает к принятию поспешных решений, поэтому вы, принимая во внимание профессиональные качества сотрудника, даете ему возможность карьерного роста, повысив в должности до управляющего строительным проектом.
Что может пойти не так? Решение о новом назначении – это всегда вызов и для менеджмента компании, и для новоиспеченного управляющего, ведь хороший инженер не равно хороший управленец, так как управление проектами требует от специалиста других базовых качеств и компетенций, которыми человек может не обладать ввиду разных обстоятельств. И на новом месте навыки и знания в области управления, которые еще недавно были совершенно не актуальны встали во главу угла и стали приоритетными. Не учитывая этих рисков, руководство дает указание «do or die» (сделай или умри) и привлекает новоиспеченного руководителя на проект, не изучив и не проверив управленческие способности сотрудника и тем самым подвергнув проект большим рискам, которые могут возникнуть из-за ошибок опытного инженера, но не профессионального менеджера проектов. Подобные ошибки, как показывает практика могут повлечь такие последствия, как повышение стоимости проекта, увеличение сроков строительства, а иногда и к снижению качества строительного проекта.
Хотелось бы сразу уточнить, что такая проблема возникает не всегда, но часто и мы не говорим, что людей не нужно развивать, скорее наоборот. Но всегда необходимо к любым решениям подходить комплексно. И зачастую, отсутствие управленческих качеств у специалиста не является проблемой как таковой. Иногда высококлассный эксперт должен оставаться экспертом и быть эффективным на своем месте.
А повышая инженера до уровня управляющего проектом важно помнить об эффекте ореола и необходимости проведения анализа возможностей и способностей человека относительно требований, предъявляемых к управлению проектами. Мы выделили для вас минимальные требования для проектных менеджеров строительства:
1. Профессиональные навыки и технические знания, необходимые менеджеру проектов:

1.1. Составлять и анализировать календарное планирование: менеджер проектов отвечает за планирование и за сроки при составлении календарного плана.
1.2. Анализировать сметы проекта: менеджер проекта обязан обеспечить не только соблюдение сроков проекта, но и сметы;
1.3. Иметь понимание технической и технологической части: один из самых важных жестких навыков (hard skills) - это умение не только управлять процессом, но и разбираться в технической и технологической части строительства (хотя бы частично);
1.4. Проводить анализ данных и составлять отчетности: следить за ходом выполнения и эффективностью проекта и отчитываться перед проектной группой, клиентами и другими заинтересованными сторонами строительного проекта;
1.1. Иметь знания по методологиям управления проектом: менеджер проекта должен знать хотя бы одну методологию по управлению (например, Agile и Waterfall) и уметь применять её в работе;
1.2. Владение ИТ инструментами управления проектом: проектный менеджер должен быть знаком с технологиями, которые могут помочь ему выполнять свою работу эффективнее, такими как AutoCAD, MS Project, MS Office, 1С, Power BI, BIM, Revit и т.д.

2. Надпрофессиональные навыки, необходимые менеджеру проектов:
2.1. Коммуникабельность и стрессоустойчивость;
2.2. Способность к взаимодействию и умение сотрудничать;
2.3. Критическое мышление и адаптивность;
2.4. Организованность и системный подход;
2.5. Лидерские качества и ведение переговоров;
2.6. Умение решать проблемы и умение прогнозировать;
2.7.  Способность обучаться и желание развиваться.
С учётом того, что на рынке острая нехватка рабочих кадров при недостаточном уровне их квалификации, компании заняты наращиванием своего пула строительных и проектных менеджеров. Если у человека есть потенциал, но не хватает каких-либо вышеупомянутых навыков, при условии, что у человека имеется пункт 2.7., то конечно можно развить остальное.
Обучите их - разработайте учебную программу, которая даст им именно те компетенции, которые необходимы для выполнения тех задач, которые вы перед ними ставите. В этих целях можно организовывать внутренние тренинги, отправлять специалистов на повышение квалификации в профильные учебные заведения или привлекать внешних тренеров для группы проектных управляющих.
Измеряйте результаты - ежеквартально общайтесь со своими функциональными менеджерами и смотрите, смогут ли они заметить разницу. Выполняются ли проекты быстрее и эффективнее? Как достигаются проектные KPI?

Сания Аямбекова
Директор
Advanced Controls & Project Management